Как сделать проекты процессами

Модели зрелости процессов, были впервые описаны Филиппом Кросби в его книге «Quality is Free». Модели зрелости управления качеством, приведенные Кросби, описывает пять уровней во внедрении системы управления качеством. Эта структура зрелости была адаптирована к производственным процессам Роном Радиком (Ron Radice) и его коллегами, работающими под руководством Уотса Хэмфри (Watts Humphrey). Уотс Хэмфри предложил свою структуру зрелости в 1986 г., добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования. Ранние версии структуры зрелости процессов разработки, предложенные Хэмфри, описаны в технических отчетах SEI (Software Engeneering Institute), статьях и в его книге «Managing the Software Process».
При использовании при совершенствовании организации оценки уровней зрелости можно определить, насколько организация устойчива к изменению внутренних факторов, и адаптивна к изменению условий на рынке.

Зрелость процессов

Если рассмотреть модель уровней зрелости представленную в стандарте ISO 15504, который является развитием модели зрелости процессов описанной Филиппом Кросби, то можно выделить следующие уровни зрелости (Рис. 1):

1. пятый - оптимизируемый процесс. Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим потребностям, и процесс достигает определенные для него цели. Устанавливаются количественные ориентиры (цели) по эффективности выполнения процесса в соответствии с целями. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов;
2. четвертый - предсказуемый процесс. Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности, что ведет к количественному пониманию возможностей процесса и увеличению степени прогнозирования и управлению производительностью процесса;
3. третий - устоявшийся процесс. Процесс осуществляется и управляется с использованием регламентированного процесса. Экземпляры процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса;
4. второй - управляемый процесс. Процесс дает результаты в соответствии с требуемыми результатами, а также планируется и отслеживается. Результаты соответствуют определенным требованиям и стандартам;
5. первый - выполняемый процесс. Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется, а также как и когда следует. Существуют результаты процесса, и это свидетельствует о выполнении процесса;
6. нулевой - неполный процесс. В целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить.

Таким образом, на основании анализа стандартов в области оценки уровней зрелости, получается, что для перехода процесса на первый уровень зрелости с нулевого нам необходимо определить результат процесса, то есть объем выполняемых работ и достигнуть его. Фактически, в данном случае под процессом мы подразумеваем проект, который необходимо выполнить с определенным качеством результата. Если проект не выполнен, то уровень зрелости ноль – неполный процесс. При этом под проектом мы понимаем временную деятельность, имеющую своей целью создание некоторого продукта, услуги или достижение конкретного результата.
Для перехода с первого уровня зрелости на второй необходимо управлять выполнением, для этого составлять план выполнения процесса, определять целевые метрики и показатели, распределить ответственности и полномочия между сотрудниками. Исходя из определения, на втором уровне зрелости в стандартах под процессом понимается набор проектов, выполняемых по различным алгоритмам, но под единым ресурсным управлением, что является системой проектного управления (Рис. 2). В случае, если система проектного управления внедрена и нормально работает, то на следующем шаге для повышения эффективности необходимо определить какие из проектов могут быть стандартизованы и превращены в процессы.

Для перехода со второго уровня на третий необходимо обратить внимание на создание стандартов выполнения процесса, то есть должен быть разработан стандартный/типовой процесс, который должен регламентировать и отражать все необходимое окружение процесса и являться стандартом для реализации конкретного проекта в рамках данного процесса (экземпляра процесса). Кроме того, на третьем уровне должен проводиться сбор и анализ ключевых показателей результативности, которые будут в дальнейшем использоваться для совершенствования процесса. Процесс, находящийся на третьем уровне зрелости должен обладать всеми необходимыми ресурсами для его эффективного выполнения, то есть в достаточном количестве должны быть определены человеческие, временные, технологические и информационные ресурсы (Рис. 3).

Если говорить о процессе, как о повторяемых работах, выполняемых по одному алгоритму, то только на третьем уровне зрелости мы говорим о повторяющейся деятельности с учетом созданного стандарта/регламента.
Дальнейшее повышение уровня зрелости организуется через мероприятия по совершенствованию процесса, направленные на управление стоимостью, временем, качеством и операционными рисками, при этом для управления процессами используется набор методик направленных на определенные показатели результативности. Однако, в данной статье наша задача рассмотреть не вопросы оптимизации процессов, а вопросы фиксации и регламентации деятельности по единому алгоритму, т.е. переход со второго уровня зрелости на третий.
Определение уровня зрелости дает возможность оценить текущее положение дел, и показывает возможность процесса достигать своего результата. Таким образом, можно сказать, что руководство получает способ оценки текущего состояния процессов и возможность сравнить его с лучшими примерами в данной отрасли. Оценка уровня зрелости позволяет определить ключевые мероприятия, которые позволяют определить способы контроля процессов и определить направления их совершенствования.

Переход от проектов к процессам

Таким образом, после определения уровня зрелости, нам необходимо описать текущую ситуацию в управлении процессами, сравнить ее с лучшими практиками в отрасли и наметить будущие действия, цели совершенствования и план проведения мероприятий.
Выработанные мероприятия будут зависеть от уровня зрелости, на котором находится исследуемый процесс. Полный перечень мероприятий находится в стандарте ISO 15504.
В нашем случае задача перехода от проектной деятельности к процессной сводится к повышению уровня зрелости процесса со второго до третьего. Причем это может быть выполнено, если требуемый результат является стандартизированным и однотипным. В соответствии со стандартом ISO 15504 для этого необходимо внедрение следующих мероприятий:

• определение стандартного процесса;
• документирование/регламентация стандартного процесса;
• документация ролей;
• документация требований к навыкам, необходимым для реализации процесса;
• определение инфраструктуры, необходимой для реализации процесса;
• определение способов отчетности;
• проведение обучения сотрудников;
• распределение необходимых ресурсов;
• использование распределенных ресурсов;
• выполнение процесса в соответствии с документацией;
• сбор данных по выполнению процесса;
• анализ собранных данных;
• уточнение понимания процесса, основанное на анализируемых данных;

В данном случае при выполнении данного набора мероприятий становится возможным стандартизация деятельности и переход от управления проектами к управлению процессами.
Однако, выделенные выше мероприятия по совершенствованию уровня зрелости процесса, являются достаточно универсальными и их реализация возможна в любой компании, однако нельзя забывать, что каждая компания уникальна. Поэтому должен разрабатываться конкретный план реализации мероприятий, учитывающий особенности организации и специфику выбранного процесса. В результате, можно сделать вывод, что для повышения уровня зрелости процесса необходимы не только определенные локальные меры, но и мероприятия, которые воздействуют на взаимосвязанные процессы, поскольку необходимо совершенствовать комплекс процессов, охватывающих определенную область деятельности, и процессов, создающих окружающую инфраструктуру. Следовательно, чтобы повысить уровень зрелости процесса «Управление изменениями» со второго уровня на третий, требуется не только уделять внимание определенным аспектам, таким как формализация и регламентация стандартного процесса. Так же требуется обеспечить реализацию таких процессов, как «Управление конфигурациями», «Управление релизами» и др. То есть необходимо охватить совершенствованием и регламентацией весь комплекс взаимосвязанных процессов, которые интегрированы в основную деятельность компании, при этом будет повышаться уровень зрелости всей компании в целом.
Однако, не все так просто, поскольку изменение уровня зрелости происходит в организации не сразу и требует постоянных усилий со стороны менеджмента. В среднем, по данным компании Carnegie Mellon University (американский университет, принимавший участие в разработке стандарта СММ), компании тратят 1–2 года для перехода на следующий уровень:

• подготовка к переходу с 1 на 2 уровень: 22 месяца;
• подготовка к переходу со 2 на 3 уровень: 19 месяцев;
• подготовка к переходу с 3 на 4 уровень: 25 месяцев;
• подготовка к переходу с 4 на 5 уровень: 13 месяцев.

Поэтому совершенствованием деятельности и переходом между уровнями зрелости необходимо управлять и быть настойчивым во внедрении новых практик управления, поскольку иначе организация вместо роста уровня зрелости может получить деградацию.

Процессное управление

Если говорить о процессном управлении, то под ним понимается систематическая идентификация и управление процессами, применяемыми внутри организации. Именно такое определение заложено в основу стандарта СМК «Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь». По СМК процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Другими словами, данный стандарт предписывает рассматривать виды деятельности организации как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а усовершенствование этих процессов как технологический процесс, результативность и эффективность которого должны контролироваться и оцениваться. Если говорить об английской транскрипции данного понятия, то таким является BPM (Business Process Management - управление бизнес-процессами). При этом под процессно-ориентированной организацией понимается организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
Таким образом, можно сделать вывод, что изучение вопроса зрелости компании пересекается с вопросами организации проектного и процессного управления и может предоставить информацию для совершенствования деятельности. В результате проведения оценки уровня зрелости и совершенствования направленного на его повышение, деятельность компании становится более упорядоченной, что позволяет значительно повысить ее эффективность. Сегодня большинство компаний уже признали необходимость совершенствования своих методов работы на основании процессного подхода, чтобы соответствовать постоянно возрастающим требованиям рынка.
Оценив уровень зрелости процесса, мы сможем определить каково текущее состояние процесса, наметить цели дальнейшего развития, то есть определить, что мы хотим достичь при его совершенствовании, и, следовательно, повысить эффективность выполнения процессов.
Исходя из всего вышесказанного, можно выделить следующие принципы процессного подхода:

• описание деятельности организации через идентификацию процессов в компании;
• определение владельца процесса и определение его ответственности;
• определение цели процесса, и их соответствие целям компании;
• определение ключевых показателей достижения целей процесса;
• регламентация и документирование процесса;
• необходимость проведения постоянного анализа и улучшения процессов.

Таким образом, можно сказать, что процесс – это логически связанная последовательность работ (действий), преобразующих входы и выходы и направленных на достижение определенной цели. А процессное управление можно определить как процесс формирования целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов деятельности и их ресурсного окружения. Одним из важных вопросов внедрения процессного управления в компании была посвящена тема номера BYTE 02/2005 «Технология BPM в информационной инфраструктуре».

Преимущества процессного управления

Переход от проектного управления к процессно-ориентированному управлению дает преимущества, которые основаны на том, что мы формализуем деятельность и делаем ее повторяемой:

• алгоритм выполнения процесса жестко закреплен;
• нивелируется роль руководителя проекта по причине жесткой определенности алгоритма работ;
• появляется возможность определить ответственного за весь процесс – владельца процесса;
• увеличивается норма управляемости;
• деятельность становится менее зависимой от внутренних изменений в компании (ротация персонала, временное отсутствие определенных сотрудников);
• появляется возможность анализа процессов на основании собираемых показателей;
• выполненные мероприятия по совершенствованию процесса увеличивают эффективность процесса, начиная со следующих экземпляров процесса;
• совершенствование приносит ощутимый эффект по причине повторяемости деятельности;
• формализуются и закрепляются требования к знаниям участников процессов;
• существует возможность закрепить поток работ в рамках единого ИТ – решения класса Workflow;
• появляется возможность проводить углубленный анализ различных параметров процесса;
• появляется возможность совершенствовать стоимость, время и качество процесса;
• создается основа для управления операционными рисками.

Поэтому, управление деятельностью через систему процессов привносит в компанию новое качество управления, основанное на клиенто-ориентированном подходе и управлении процессами через владельцев процессов и наборы ключевых показателей результативности.

Изменения за последние годы

В настоящее время множество компаний переходит на управление бизнес-процессами, однако пока еще мало компаний уделяют требуемое внимание вопросам оценки зрелости бизнес-процессов. Многие компании совершенствуют свою деятельность и косвенно повышают зрелость своих процессов, при этом, не проводя формальных оценок, и не ставя перед собой задачи повышения зрелости, однако в данном случае сроки изменения зрелости процессов и всей компании становятся больше. Опыт применения данных методик в основном сосредоточен в Европе и США, однако и в России появляются компании, которые оценивают свои процессы по уровню зрелости и работают над его повышением. Многие компании специализирующиеся на разработке программного обеспечения используют стандарт ISO 15504 для совершенствования своих процессов.
Сейчас некоторые консалтинговые компании предлагают для своих клиентов услугу оценки уровня зрелости процессов. При этом, основной проблемой, которая существует на данном пути, является слабая осведомленность в вопросах зрелости процессов специалистов в области процессов и информационных технологий. Одним из способов преодоления проблемы неосведомленности является продвижение данных подходов в России.
Анализ стандартов и практики в данной области показывает, что сам стандарт ISO 15504 имеет несколько формальный характер и при его применении необходимо корректировать применяемые подходы для упрощения и привязки к реальной жизни. Наиболее применяемым стандартом в области оценки зрелости ИТ – процессов является стандарт аудита COBIT, и его распространение и использование подталкивает многих ИТ- специалистов заниматься оценкой уровней зрелости процессов и совершенствованием процессов. Совместный анализ стандартов в данной области показывает, что наиболее эффективно использование данных стандартов в совокупности.

Заключение

Уровень зрелости процессов в компании можно определить по загруженности руководства оперативной деятельностью. Если руководитель постоянно решает неотложные задачи и без его участия встает операционная деятельность, то это значит, что уровень зрелости процессов данной компании невысокий. Переход к процессному подходу фактически закрепляет основные маршруты потоков работ, определяет исполнителей и освобождает руководителя от участия в планировании и оперативной деятельности, что позволяет ему сосредоточится на вопросах контроля процессов, совершенствования процессов и развития персонала.
Постепенное повышение уровня зрелости процессов может происходить в компании со временем, но управляемый процесс управления зрелостью процессов дает возможность построить «правильную» систему управления в компании в короткие сроки.
Проектное управление доказало свою эффективность при развитии многих компаний и будет работать для решения уникальных задач много лет. Однако, всякая уникальная задача теряет со временем свою уникальность, но при этом может быть еще востребована потребителями, поэтому необходимо задуматься о том, что некоторыми направлениям деятельности необходимо управлять не в рамках системы проектного управления, а с помощью методологии процессно-ориентированного управления.
В подтверждение неотвратимости процессного подхода можно отметить, что большинство лучших практик управления реализовано в виде референтных моделей процессов и процессного подхода ISO, ITIL, ETOM, COBIT, SCOR.
В заключение можно констатировать, что управление уровнем зрелости процессов становится одной из востребованных практик для управления процессами.